CASES

Agilidade Tática-Operacional na Gestão e Governança de Projetos

Este caso foi desenvolvido em uma mega organização multinacional, com diversos sites no Brasil, que apresentava algumas dificuldades consideradas comuns:
 

  1. Excesso de demandas aguardando resolução

  2. Muito trabalho em progresso

  3. Diversos trabalhos iniciados e poucos finalizados

  4. Diversas áreas de negócio demandando por meio de múltiplos canais

  5. Falta de priorização e detalhamento adequado de demandas

  6. Fluxos de trabalhos informais

  7. Falta de visibilidade do fluxo de trabalho, papéis e responsabilidades

  8. Pouca colaboração entre Negócios e TI

  9. Desconexão entre o interesse estratégico e o trabalho em progresso

  10. Falta de visão do trabalho em progresso em suas diversas fases

  11. Falta de visão do trabalho em progresso e desempenho das equipes envolvidas

  12. Foco em tarefas e não na geração de valor

  13. Atrasos e insatisfação generalizada

  14. Dentre outros...
     

Iniciamos um processo de entendimento da cadeia de valor do negócio, e identificamos diversas oportunidades e meios de como o FLAPS Model Thinking poderia contribuir na otimização desse fluxo de valor.
 

Mapeamos os itens de trabalho, demandantes, problemas e insatisfações atuais, e propusemos, colaborativamente, um novo fluxo de trabalho orientado por valor, dando transparência das responsabilidades em cada estágio da cadeia de valor: estratégica, tática e organizacional, automatizando diversas fases do processo, visando garantir maior assertividade e governança.
 

Na imagem, demonstramos um macro fluxo otimizado para gestão e governança, conectando os interesses estratégicos com a execução e efetiva geração de valor.

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Agilidade Organizacional na Indústria de Software

Esse caso foi desenvolvido em uma organização com mais de 20 anos de mercado, que atua no segmento de desenvolvimento de softwares para gestão empresarial (ERP), com produtos para 3 segmentos distintos, usando diversas tecnologias, atendendo mais de 3.000 clientes em diversos países.

Durante a evolução do negócio, centenas de processos foram estabelecidos, baseados em boas práticas de gestão de projetos, metodologia base para todo o desenvolvimento de software na companhia.

 
Mesmo com uma "aparente" organização, com departamentos e funções bem definidas; processos bem estruturados e documentados; fluxo de trabalho formal e claro, nos quais cada um desempenha suas atividades com muita eficiência; o escritório de projetos sendo o catalizador e controlador do trabalho, muita coisa não andava bem.

Quais as razões para isso? O que poderia ser feito para melhorar e evoluir?

Identificamos nesse ambiente um grande potencial de melhoria e evolução, fazendo uso das abordagens Lean-Agile contidas no FLAPS Model Thinking e iniciamos um processo de transformação ágil, sustentados pelo FLAPS Flight Plan e suas estratégias de change management, que resultaram em um novo arranjo funcional orientado por produtos e geração de valor, diferentemente do anterior, orientado à projetos de desenvolvimento de software (waterfall), conforme demonstrados nos cenários antes e depois abaixo.

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Antes

Depois

Em uma jornada evolutiva que durou cerca de 24 meses, realizamos uma série de iniciativas, desde um programa de capacitação para lideranças e equipes, desenvolvimento de papéis e funções, reestruturação, racionalização e otimização de processos, adoção de ferramentas para gestão ágil (Scrum e Kanban) e aplicação de diversas outras abordagens e práticas lean-agile como: M3.0, Lean Inception, PBB, Design Sprint, OKRs, que resultaram em uma nova estrutura funcional enxuta e orientada para geração de valor, composta por:
 

  • 1 Centro de Excelência de Agilidade Organizacional (CoE);

  • 18 Equipes Multifuncionais (8 de produtos + 10 Shared Services);

  • 6 Business Owners (C-Level)

  • 7 Comunidades de Produto

  • 4 Solution Managers (Gerentes de Produto/Solução)

  • 5 Shared Services Managers

  • 8 Product Owners (POs)

  • 7 Scrum Masters (SMs)

  • 11 Agile Masters

  • 7 Equipes Scrum + 11 Equipes Kanban

  • + de 250 pessoas envolvidas

A partir dessa reorganização, muitos benefícios de negócio foram obtidos, dentre eles:
 

  • Pessoas e equipes mais alinhadas, fortalecidas, envolvidas, motivadas, reconhecidas e evoluindo

  • Redução de Desperdícios

  • Aumento de Qualidade

  • Aumento da Satisfação dos Stakeholders (Clientes, C-Level e Equipes)

  • Aumento de Produtividade e Assertividade

  • Aumento da Carteira de Clientes e Receitas

  • Redução de Turnover

  • Inovação Contínua

  • E muito mais...

No entanto, mesmo após 2 anos de trabalho intenso, novas oportunidades foram identificadas e iniciadas:

  • Fomento de Comunidades de Práticas e Especialidades

  • Estratégia Ágil

  • Otimização do Portfolio Management

  • Otimização da Gestão de Produtos

  • Redução de Dependências/Gargalos

Isso só demonstra que para sustentar a Agilidade Organizacional (Enterprise Agility) é preciso melhorar e evoluir de forma contínua.