CASES - Detalhes

Agilidade Tática-Operacional na Gestão e Governança de Projetos

Este caso foi desenvolvido em uma mega organização multinacional, com diversos sites no Brasil, que apresentava algumas dificuldades consideradas comuns:

 

  1. Excesso de demandas aguardando resolução

  2. Muito trabalho em progresso

  3. Diversos trabalhos iniciados e poucos finalizados

  4. Diversas áreas de negócio demandando por meio de múltiplos canais

  5. Falta de priorização e detalhamento adequado de demandas

  6. Fluxos de trabalhos informais

  7. Falta de visibilidade do fluxo de trabalho, papéis e responsabilidades

  8. Pouca colaboração entre Negócios e TI

  9. Desconexão entre o interesse estratégico e o trabalho em progresso

  10. Falta de visão do trabalho em progresso em suas diversas fases

  11. Falta de visão do trabalho em progresso e desempenho das equipes envolvidas

  12. Foco em tarefas e não na geração de valor

  13. Atrasos e insatisfação generalizada

  14. Dentre outros...

     

Iniciamos um processo de entendimento da cadeia de valor do negócio, e identificamos diversas oportunidades e meios de como o FLAPS Model Thinking poderia contribuir na otimização desse fluxo de valor.
 

Mapeamos os itens de trabalho, demandantes, problemas e insatisfações atuais, e propusemos, colaborativamente, um novo fluxo de trabalho orientado por valor, dando transparência das responsabilidades em cada estágio da cadeia de valor: estratégica, tática e organizacional, automatizando diversas fases do processo, visando garantir maior assertividade e governança.
 

Na imagem, demonstramos um macro fluxo otimizado para gestão e governança, conectando os interesses estratégicos com a execução e efetiva geração de valor.

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Entenda um pouco mais sobre o Processo:

1. Abertura de Iniciativas
 

Os demandantes, devidamente qualificados, tem acesso à um sistema informatizado para registrar e qualificar suas necessidades, chamadas aqui de iniciativas, que são eletronicamente priorizadas de acordo com critérios pré-estabelecidos, e que foram devidamente alinhados entre negócios e TI, levando em consideração os objetivos e aspirações estratégicas do negócio.
 

2. Strategy Backlog
 

Todas as iniciativas são eletronicamente classificadas em um backlog estratégico, levando em consideração suas características e prioridades estratégicas (Emergency, High, Medium, Low), ficando organizados em classes de serviço pré-estabelecidas: Board Directive, Legal / Audit, Cost Avoidance, Business Benefits ou Enhancement.
 

3. Upstream
 

Nesta fase do fluxo de valor as iniciativas, de acordo com sua prioridade estratégica, são atribuídas aos responsáveis pelo entendimento e detalhamento do trabalho a ser realizado (pessoas de negócio e TI), que ao concluir a avaliar sua viabilidade, seja ela econômica ou de tempo, podem ser canceladas/ rejeitadas ou ainda seguir adiante no fluxo de valor.
 

4. Downstream
 

Nesta etapa do fluxo, ocorre uma nova priorização estratégica para determinar a sequencia do trabalho, aplicando-se métodos específicos de priorização de iniciativas como, por exemplo, WSJF, estimulando-se também uma reunião entre todos os demandantes e TI para colaborativamente estabelecer uma nova ordem de realização do trabalho, se necessário.
 

5. Delivery Planning
 

Iniciativas devidamente identificadas, qualificadas e priorizadas, chegamos ou momento de planejar a execução para entrega. Nesta etapa, torna-se necessário o envolvimento das equipes de delivery que, colaborativamente avaliam e assumem suas responsabilidades, dentro dos ciclos de entrega (milestones) previamente estabelecidos e alinhados, levando em consideração o tempo de duração da Delivery Planning (30, 60 ou 90 dias).
 

Ao final dessa etapa, uma ou mais equipes terão construído seu backlog de demandas individual, em torno do trabalho necessário para promover o valor desejado e estabelecido pela iniciativa estratégica.

 

6. Delivery Governance
 

O realização da Delivery Planning fornece todos os insumos necessários para iniciar um processo de coordenação e governança sobre o trabalho em progresso. Nesta etapa, temos como acompanhar o estágio de cada iniciativa, e ainda o trabalho em progresso de cada uma das equipes envolvidas.
 

Semanalmente são realizadas reuniões rápidas de check-in, para identificar problemas, dificuldades, remover impedimentos, monitorar e atualizar o progresso do trabalho no que tange ao portfólio.
 

Havendo múltiplas equipes envolvidas na entrega, é recomendado uma reunião quinzenal e rápida de Sync, para também identificar problemas, dificuldades, remover impedimentos, monitorar e atualizar o progresso do trabalho na abrangência do portfólio.
 

Durante este fase do processo, os Delivery Teams se auto-organizam e atuam individualmente sobre suas prioridades e gestão do trabalho, considerando aqui seu backlog, planejamento, reuniões diárias, reviews e retrospectivas, nunca perdendo de foco as metas do negócio e o outcome estabelecido e desejado.

 

7. Delivery Review
 

De acordo com a cadência de entrega pré-estabelecida, que deve ser de no mínimo 15 dias, e não deve ultrapassar 30 dias, é realizada um Delivery Review, oportunidade na qual é feito uma demonstração dos resultados e valor gerado até o momento pelas equipes envolvidas no trabalho e também demandantes/negócio, permitindo inspecionar e adaptar o trabalho.
 

No último ciclo de trabalho, é realizado uma Review Final e também uma nova Delivery Planning para que o fluxo de valor continue atuando de forma contínua sob as demandas existentes.

 

8. Métricas de Desempenho
 

A partir deste fluxo estruturado e inicialmente otimizado, obtemos métricas extremamente relevantes para previsibilidade, sustentação e melhoria dos processos e valor gerado, considerando as fases de Upstream e Downstream isoladas ou integradas, e também individualmente de cada equipe envolvida:
 

-WIP (Work in Progress)

-Cycle Time

-Lead Time

-Throughput

-Value Delivery

-Takt Time

-NPS (Business, Demandantes, Equipes envolvidas)

-Dentre outras

 

Além disso, torna-se possível obter indicadores e performance por área, iniciativa, tipo de iniciativa, iniciativa, parceiro (fornecedor), equipes internas, dentre outros.

 

Para que este fluxo se torna-se aplicável, partimos ainda para uma etapa extremamente importante de definição de papéis e responsabilidades, treinamento e capacitação, comunicação e monitoramento contínuo dos indicadores de eficiência e eficácia, objetivando identificar oportunidades de melhoria.
 

Alguns mecanismos FLAPS utilizados: Enterprise Value Stream Mapping, Value Delivery Mapping, Work Items Mapping, Value Stream Flow.
 

Métodos/Frameworks envolvidos: FLAPS, KANBAN e SCRUM.
 

Tecnologias envolvidas: Confluence e JIRA.
 

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