Esse caso foi desenvolvido em uma organização com mais de 20 anos de mercado, que atua no segmento de desenvolvimento de softwares para gestão empresarial (ERP), com produtos para 3 segmentos distintos, usando diversas tecnologias, atendendo mais de 3.000 clientes em diversos países.

Durante a evolução do negócio, centenas de processos foram estabelecidos, baseados em boas práticas de gestão de projetos, metodologia base para todo o desenvolvimento de software na companhia.

 

Mesmo com uma "aparente" organização, com departamentos e funções bem definidas; processos bem estruturados e documentados; fluxo de trabalho formal e claro, nos quais cada um desempenha suas atividades com muita eficiência; o escritório de projetos sendo o catalizador e controlador do trabalho, muita coisa não andava bem.

Para sustentar e evoluir esses softwares, a organização mantinha um escritório de projetos composto por:
 

• 1 Coordenador de Projetos

• 3 Gerentes de Projetos

• 9 Analistas de Negócio

• 2 Designers

Para desenvolver os projetos de evolução, sustentação e manutenção dos produtos, a organização mantinha à disposição do escritório de projetos, uma equipe de desenvolvedores composta por:

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• 1 Coordenador de Desenvolvimento

• 13 Programadores Seniores 

• 8 Programadores Plenos

• 5 Programadores Junior
   

Para testar e documentar os projetos de software, a organização mantinha uma equipe de qualidade, composta por:
 

• 1 Coordenador de Qualidade

• 6 Analistas de Testes

• 3 Analistas de Documentação

Para garantir a infraestrutura tecnológica necessária para o desenvolvimento de software e operação do negócio, a organização mantinha uma equipe de infraestrutura, composta por:
 

• 1 Coordenador de Infraestrutura

• 2 DBAs

• 4 Técnicos de Infraestrutura

Para prestar serviços de suporte ao cliente e consultores de implantação, a organização mantinha ume equipe de suporte, composta por:
 

• 1 Coordenador de Suporte Técnico

• 5 Analistas de Suporte Pleno

• 8 Analistas de Suporte Júnior

Para racionalizar o trabalho, a organização mantinha as equipes em 4 departamentos distintos, inclusive em salas separadas, visando garantir maior foco dos colaboradores nos processos e rotinas pré-estabelecidas para cada setor:
 

• Departamento de Projetos

• Departamento de Desenvolvimento

• Departamento de Testes

• Departamento de Infraestrutura

• Departamento de Suporte

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Para suportar essas equipes. gerir e promover o negócio, a organização ainda mantinha mais 2 equipes: administrativa e marketing/vendas, também em departamentos distintos.

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Alguns dos problemas identificados nos assessments e levantamentos realizados:

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• Muito poucos projetos eram entregues no prazo;

• A maior parte das entregas apresentavam defeitos (bugs);

• A maior parta das entregas estavam desalinhadas com a real necessidade do cliente;

• Existia um forte comando e controle;

• Havia troca constante de prioridades;

• Existia a chamada "hierarquia do medo";

• Havia conflito e sobrecarga de pessoas;

• Os papéis e funções não estavam muito claros, mesmo dentro das esquipes especialistas;

• Havia sobreposição de funções;

• Existiram muitos "heróis" históricos dentro da organização;

• Concorrência, disputa de poder e preferência por determinadas pessoas para determinadas tarefas;

• Competição excessiva entre pessoas e equipes;

• Os líderes tinham pouca empatia e baixa capacidade de comunicação;

• As decisões sempre eram "determinadas" por algum dos Diretores;

• A razão sempre era do cliente, para o qual não se podia dizer não;

• Haviam muitas demandas urgentes e emergenciais;

• Ausência de diálogos construtivos;

• Falta de comunicação saudável;

• Falta de visão do negócio;

• Muitas pessoas não assumiam de fato suas responsabilidades;

• Muitas pessoas não colocavam seu nome em nada;

• As prioridades eram definidas no "grito" ou pelo cliente que ameaçava "cancelar o sistema";

• O "dono da empresa" e o "comercial" interferiam nas prioridades de trabalho;

• Havia muita insatisfação, negatividade, desmotivação, individualismo e centralização;

• Faltava confiança e respeito entre as pessoas;

• Baixa produtividade e qualidade;

• Muitos clientes demonstravam explicitamente suas insatisfações;

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Quais as razões para isso? O que poderia ser feito para melhorar e evoluir?

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Identificamos nesse ambiente um grande potencial de melhoria e evolução, fazendo uso das abordagens Lean-Agile contidas no FLAPS Model Thinking e iniciamos um processo de transformação ágil, sustentados pelo FLAPS Flight Plan e suas estratégias de change management, que resultaram em um novo arranjo funcional orientado por produtos e geração de valor, diferentemente do anterior, orientado à projetos de desenvolvimento de software (waterfall), conforme demonstrados nos cenários antes e depois abaixo.