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Agilidade Organizacional na Indústria de Software

Esse caso foi desenvolvido em uma organização com mais de 20 anos de mercado, que atua no segmento de desenvolvimento de softwares para gestão empresarial (ERP), com produtos para 3 segmentos distintos, usando diversas tecnologias, atendendo mais de 3.000 clientes em diversos países.

Durante a evolução do negócio, centenas de processos foram estabelecidos, baseados em boas práticas de gestão de projetos, metodologia base para todo o desenvolvimento de software na companhia.

 

Mesmo com uma "aparente" organização, com departamentos e funções bem definidas; processos bem estruturados e documentados; fluxo de trabalho formal e claro, nos quais cada um desempenha suas atividades com muita eficiência; o escritório de projetos sendo o catalizador e controlador do trabalho, muita coisa não andava bem.

Para sustentar e evoluir esses softwares, a organização mantinha um escritório de projetos composto por:

 

  • 1 Coordenador de Projetos

  • 3 Gerentes de Projetos

  • 9 Analistas de Negócio

  • 2 Designers


Para desenvolver os projetos de evolução, sustentação e manutenção dos produtos, a organização mantinha à disposição do escritório de projetos, uma equipe de desenvolvedores composta por:

  • 1 Coordenador de Desenvolvimento

  • 13 Programadores Seniores 

  • 8 Programadores Plenos

  • 5 Programadores Junior
     

Para testar e documentar os projetos de software, a organização mantinha uma equipe de qualidade, composta por:
 

  • 1 Coordenador de Qualidade

  • 6 Analistas de Testes

  • 3 Analistas de Documentação


Para garantir a infraestrutura tecnológica necessária para o desenvolvimento de software e operação do negócio, a organização mantinha uma equipe de infraestrutura, composta por:
 

  • 1 Coordenador de Infraestrutura

  • 2 DBAs

  • 4 Técnicos de Infraestrutura


Para prestar serviços de suporte ao cliente e consultores de implantação, a organização mantinha ume equipe de suporte, composta por:
 

  • 1 Coordenador de Suporte Técnico

  • 5 Analistas de Suporte Pleno

  • 8 Analistas de Suporte Júnior


Para racionalizar o trabalho, a organização mantinha as equipes em 4 departamentos distintos, inclusive em salas separadas, visando garantir maior foco dos colaboradores nos processos e rotinas pré-estabelecidas para cada setor:
 

  • Departamento de Projetos

  • Departamento de Desenvolvimento

  • Departamento de Testes

  • Departamento de Infraestrutura

  • Departamento de Suporte

Para suportar essas equipes. gerir e promover o negócio, a organização ainda mantinha mais 2 equipes: administrativa e marketing/vendas, também em departamentos distintos.

Alguns dos problemas identificados nos assessments e levantamentos realizados:

  • Muito poucos projetos eram entregues no prazo;

  • A maior parte das entregas apresentavam defeitos (bugs);

  • A maior parta das entregas estavam desalinhadas com a real necessidade do cliente;

  • Existia um forte comando e controle;

  • Havia troca constante de prioridades;

  • Existia a chamada "hierarquia do medo";

  • Havia conflito e sobrecarga de pessoas;

  • Os papéis e funções não estavam muito claros, mesmo dentro das esquipes especialistas;

  • Havia sobreposição de funções;

  • Existiram muitos "heróis" históricos dentro da organização;

  • Concorrência, disputa de poder e preferência por determinadas pessoas para determinadas tarefas;

  • Competição excessiva entre pessoas e equipes;

  • Os líderes tinham pouca empatia e baixa capacidade de comunicação;

  • As decisões sempre eram "determinadas" por algum dos Diretores;

  • A razão sempre era do cliente, para o qual não se podia dizer não;

  • Haviam muitas demandas urgentes e emergenciais;

  • Ausência de diálogos construtivos;

  • Falta de comunicação saudável;

  • Falta de visão do negócio;

  • Muitas pessoas não assumiam de fato suas responsabilidades;

  • Muitas pessoas não colocavam seu nome em nada;

  • As prioridades eram definidas no "grito" ou pelo cliente que ameaçava "cancelar o sistema";

  • O "dono da empresa" e o "comercial" interferiam nas prioridades de trabalho;

  • Havia muita insatisfação, negatividade, desmotivação, individualismo e centralização;

  • Faltava confiança e respeito entre as pessoas;

  • Baixa produtividade e qualidade;

  • Muitos clientes demonstravam explicitamente suas insatisfações;

Quais as razões para isso? O que poderia ser feito para melhorar e evoluir?

Identificamos nesse ambiente um grande potencial de melhoria e evolução, fazendo uso das abordagens Lean-Agile contidas no FLAPS Model Thinking e iniciamos um processo de transformação ágil, sustentados pelo FLAPS Flight Plan e suas estratégias de change management, que resultaram em um novo arranjo funcional orientado por produtos e geração de valor, diferentemente do anterior, orientado à projetos de desenvolvimento de software (waterfall), conforme demonstrados nos cenários antes e depois abaixo.

eacc-jurassicsoft-community-design-AS.png

Antes

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Depois

Em uma jornada evolutiva que durou cerca de 24 meses, realizamos uma série de iniciativas, desde um programa de capacitação para lideranças e equipes, desenvolvimento de papéis e funções, reestruturação, racionalização e otimização de processos, adoção de ferramentas para gestão ágil (Scrum e Kanban) e aplicação de diversas outras abordagens e práticas lean-agile como: M3.0, Lean Inception, PBB, Design Sprint, OKRs, que resultaram em uma nova estrutura funcional enxuta e orientada para geração de valor, composta por:
 

  • 1 Centro de Excelência de Agilidade Organizacional (CoE);

  • 18 Equipes Multifuncionais (8 de produtos + 10 Shared Services);

  • 6 Business Owners (C-Level)

  • 7 Comunidades de Produto

  • 4 Solution Managers (Gerentes de Produto/Solução)

  • 5 Shared Services Managers

  • 8 Product Owners (POs)

  • 7 Scrum Masters (SMs)

  • 11 Agile Masters

  • 7 Equipes Scrum + 11 Equipes Kanban

  • + de 250 pessoas envolvidas

A partir dessa reorganização, muitos benefícios de negócio foram obtidos, dentre eles:
 

  • Pessoas e equipes mais alinhadas, fortalecidas, envolvidas, motivadas, reconhecidas e evoluindo

  • Redução de Desperdícios

  • Aumento de Qualidade

  • Aumento da Satisfação dos Stakeholders (Clientes, C-Level e Equipes)

  • Aumento de Produtividade e Assertividade

  • Aumento da Carteira de Clientes e Receitas

  • Redução de Turnover

  • Inovação Contínua

  • E muito mais...

No entanto, mesmo após 2 anos de trabalho intenso, novas oportunidades foram identificadas e iniciadas:

  • Fomento de Comunidades de Práticas e Especialidades

  • Estratégia Ágil

  • Otimização do Portfolio Management

  • Otimização da Gestão de Produtos

  • Redução de Dependências/Gargalos

Isso só demonstra que para sustentar a Agilidade Organizacional (Enterprise Agility) é preciso melhorar e evoluir de forma contínua.